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瞿振元:战略规划是大学前行的灯塔

来源 : 发改处     时间 : 2020-04-02     点击:0


今天推送的这篇文章是瞿振元教授为别敦荣教授的新著所做的序言。瞿振元教授曾任中国高等教育学会会长,中国农大党委书记等职务,对大学办学和治理有着丰富的经验,对大学战略规划也有独到的见解。瞿会长在这篇序言中既有对新著亮点的介绍,也有其自身对大学战略规划的思考和建议。阅读这篇序言将有助于我们初步了解大学战略规划,快速发掘新书闪光点。

新著亮点:

1.自主办学离不开战略规划。

2.按大学的生命周期制定战略规划。

3.战略规划不能没有战略思维。

4.战略规划是大学全体师生员工的事情。

5.二级学院是战略规划的主体。


为什么大学发展战略规划很重要?因为现在的大学规模越来越大,任务也越来越复杂,战略规划有助于回答“建设一所什么样的大学”“怎样建设这样的大学”,有助于大学脱离经验型管理。我国许多大学已经开始重视战略规划,并着手制定了战略规划,但为什么战略规划的实施效果并不特别理想呢?瞿会长指出了大学发展战略规划当前存在的问题:

1.主动谋划意识不强。

2.规划制定主体不够全。

3.规划内容不够实。

4.规划落实不够劲。



序言




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呈现在我们面前的是别敦荣教授的新著《大学发展战略与规划——演讲录》。这一新著是他的《中国大学现代化之道》丛书中的一本,其中的《大学教学原理与方法——教学改革演讲录》已经出版,不久还将有其他新著面世。丛书的出版,将全面展示别敦荣教授长期致力于我国大学现代化研究的成果,这些先进教育理念的传播必将对我国高等教育现代化发挥积极作用。

别敦荣教授是我很尊敬的学者,也是很要好的朋友。我读过他的不少文章,从中学到了许多东西。在我任中国高等教育学会会长期间,我们有了更多的交流,结下了深厚的情谊,成为了好友。我比他年长,但至少在关于高等教育学的学问上他比我高,因此经常请教他。《大学教学原理与方法——教学改革演讲录》刚一出版,我就认真拜读,收获颇丰,也与他就大学教学改革的突出问题作了交流。这一次,《大学发展战略与规划——演讲录》的书稿刚一汇集,他就给我看,并邀我作序,让我真的感到“不知如何是好”。我曾想推辞,他却几次电话,赤诚邀请我“写几句”,于是答应了下来。

我知道,大学战略与规划是别敦荣教授持续研究的一个重要方向。他在学术上深入研究,探究西方国家大学发展的生动案例和有益经验,不局限于到大学宣讲有关战略规划的理念和方法,而且直接参与实践,主持过40余所不同层次不同类型大学发展战略与规划的编制工作,帮助了学校的工作,同时积累了丰富的第一手资料和宝贵的直接经验。因此,在我看来,虽然研究大学发展战略规划问题的学者各有所长、各有千秋,但他的认识往往比不少同行的认识更全面更深刻。我曾经两次听他讲大学发展战略规划的课,每次半天时间,他的课有理论有实践,有国内有国外,理论娓娓道来,案例信手拈来,听了很有收获,感慨“大咖讲课就是不一般”!

收入这本集子的十七篇演讲报告,反映了他结合实际不断思考研究的成果,既有对大学发展战略与规划原理的阐述,更有对具体大学的战略指导和特定学校发展愿景和路线图的规划设计。很多内容思想深刻、见解独到,对高等教育发展形势的研判客观公允,对大学战略规划原理的阐释深入浅出,关于大学战略规划编制的要求与方法明确可行。这些演讲因为都是在不同的院校所作,针对性很强,尽管如此,演讲所涉主题和所阐述的思想观点又不局限于某一所大学,而是具有更广泛的参考价值。概括来讲,有几个方面的思想令我印象特别深刻:

第一,自主办学离不开战略规划。正如别敦荣教授所谈的,我国大学办学自主性在不断增强,但如何自主办学的问题没有得到很好的解决,还比较普遍地存在凭经验办学的现象,办学中看政策、等政策的情况也不鲜见,这样的大学不可能有真正的自主办学,是不可能发展好的。今天的大学办学更需要有自己的判断和选择,应当利用好办学自主权,理性地选择适合自己的发展道路。这就不能不重视战略规划,做好战略规划,落实好战略规划,发挥好战略规划的作用。

第二,按大学的生命周期制定战略规划。别敦荣教授提出了一种“大学生命周期理论”,并把它作为大学战略规划的基础。编制战略规划,要研究大学的生命周期,弄清楚大学发展处于生命周期的哪一个阶段,然后根据阶段性发展需要规划大学发展路线图和工程施工图。我国很多大学都处于生命周期的初创期和中兴期,离成熟期还有较大的距离,所以,战略规划主要是解决初创期和中兴期的发展问题。这样的战略规划才更符合大学发展需要,更有实施的必要基础。

第三,战略规划不能没有战略思维。别敦荣教授认为,战略是规划的灵魂,有没有战略是衡量规划质量高低最重要的指标之一。没有战略的规划是拼凑的、应景性规划文本,不能对大学发展发挥指导作用。战略不是口号,战略有三个核心要素:一是大学发展愿景;二是阶段性发展目标;三是重大行动。战略源于战略思维,战略规划领导者和制定者必须有战略思维,要能够宏观地、整体地、前瞻性和创新性地谋划和设计大学未来发展。

第四,战略规划是大学全体师生员工的事情。在大学战略规划的编制和实施中,领导重视、干部参与是通行的做法,但在别敦荣教授看来,好的战略规划是全员规划,只有全体干部、教师和学生的参与才能保证战略规划深入人心,使他们自觉地成为战略规划的“主角”,而不是旁观者。全员参与能使广大师生员工每一个人都在里面找到自己的位置,有助于大学增强凝聚力,建立一种新的办学文化。

第五,二级院系是战略规划的主体。不管是制定战略规划还是实施战略规划,二级院系往往都是被动的,参与非常有限,别敦荣教授认为,这不利于调动二级院系的积极性。二级院系是大学办学的主体,大学的学科专业都设在二级院系,人才培养、科学研究和社会服务都是在二级院系完成的,编制和实施战略规划,行政部门应该发挥重要作用,二级院系不能缺位,它们的作用丝毫不能轻轻,否则,只有行政部门的积极性,没有二级院系的主动参与和作为,战略规划的实施效果将大打折扣。

除了上述思想,这部演讲录中还有很多闪光的理论观点,这里不一一列举。我自己曾在大学担任领导工作,领导制定和实施学校发展战略规划,深感不论是制定还是实施,大学发展战略规划都不是一件简单的事情,需要研究的东西很多。




关于大学发展战略规划的重要性,我经常感到事实上存在着“说起来重要做起来次要”的现象。说重要,因为每个大学都必须回答“建设一所什么样的大学”、“怎样建设这样的大学”这两个重大问题。但是,对这两个问题的回答,不仅各校的答案不同,而且自觉性的程度有相当大的差异。说不重要,因为我们的大学从计划体制下走来,往往习惯于“照上级指示办事”,行政思维遏制了大学自身发展的主动性、能动性和创造性,因此,大学发展战略规划也就变得可有可无。但是,随着高等教育体制改革的深化,依法治教的环境不断改善,大学自主办学成为我国高等教育管理的必然,而且,大学发展面临的环境和任务日趋复杂,大学发展战略规划将日益成为大学发展的内在需要,战略规划对大学发展所发挥的作用将越来越显著。

实际上,大学发展战略规划就是全面回答“建设一所什么样的大学”、“怎样建设这样的大学”这两个重大问题的总体解决方案。在大学规模较小、任务相对单一的情况下,经验型管理尚可应付办学要求。在上世纪中叶以前的欧美大学大体上也都是如此。但自第二次世界大战以后,经济发展重新起步,科技进步日益加速,高等教育发展加快,大学规模不断扩大,大学与社会的联系日趋紧密,大学承载的任务日益增多,大学环境的复杂性和自身组织的复杂性使战略规划对大学发展的作用日显重要。在过去的半个多世纪,欧美大学发展取得的成就超过了以往历史的总和,战略规划发挥了关键性作用。为此,美国有学者认为,20世纪60年代以来战略规划带来了美国大学管理的革命。欧美以战略规划驱动大学发展的经验值得我们学习借鉴。

我国大学的战略规划工作起步较晚,严格地说,肇始于改革开放以后。特别是1998年颁布的《高等教育法》规定,高等学校校长具有“拟订发展规划,制定具体规章制度和年度工作计划并组织实施”的权力,为学校制定战略规划提供了法律保障。近年来,按照“一校一章程”的原则各大学都制定了自身的章程,更为发展战略规划的制定和组织实施提供了制度保障,也正因为这样,以战略规划引领大学发展取得了一定进展。但由于历史的惯性和现实的局限,战略规划对我国大学发展所发挥的作用还没有达到令人满意的程度。依我的感受,特别表现在以下一些方面:

一是主动谋划意识不够强。简单地遵照行政指示办学仍然是不少大学领导的主要工作思维和行为方式,主要表现为被动地以文件落实文件、以会议落实会议,看起来很忙,工作效果不佳,更谈不上以一张蓝图绘到底的精神按照学校长远发展规划久久为功地打基础、谋长远。我国高等教育发展形势表明:在今天大学内外部环境高度复杂的情况下,把上级的政策与本校实际结合起来谋划发展方略,方能有效地推进学校健康持续发展;善于做好“结合”文章,才能彰显领导水平。

二是规划制定主体不够全。制定规划的主体有哪些?毫无疑问,一定有大学的领导。但是,光有大学领导够吗?显然不够。制定一所大学的发展战略规划,必须有这所大学的“利益相关者”共同参与。作为办学者,大学领导在制定和实施规划中起着主体性作用。但是,大学的举办者不能缺位。为什么要办这一所大学,举办者的意见十分重要、相当关键,特别是关于这所大学的定位、服务面向、使命等。可以说,作为出资举办方,他们对所办学校的“初心”应该体现在发展战略规划中,特别是公立大学,用“纳税人”的钱办的学校,应当对“纳税人”有个说法,也就是要为他们服务,满足他们的需要。在有的国家,对大学特别重要的办学事项还以国家立法的形式予以规定,以确保大学办学“不忘初心”。遗憾的是,我国大学在制定发展战略规划的过程中,举办者往往是缺位的。其实,举办者在大学发展战略规划中的缺位,在有些情况下可能是一种失职。比如,一所大学的定位往往涉及一个区域的教育结构和布局,行政主管部门对此是有责任的,要保证大学办学定位能够满足所在区域人民群众对高等教育的要求,符合区域经济社会发展需要。发展战略规划的“利益相关方”还有师生、社会等多个方面,尤其是本校师生。现在,制定规划的往往是学校领导,或者还有职能部门,校内院系领导参与不足,师生参与更少。但是,没有学校广大干部、师生的广泛参与,在学校发展目标等重要谋划上就很难形成共识,很难上下同心,很难形成合力,也就很容易成为“抽屉里的本子”“应付上级检查的花架子”。在这部演讲录里,别敦荣教授反复强调调动各方面的积极性,强调院系、部处参与,强调师生参与,他甚至亲自与学校上下各方直接对话交流,都是这个用意。

三是规划内容不够实。“高大上”的理念、目标、口号不少,动辄“一流”“高水平”“前沿”,但缺乏能落地生根的路线图、可操作的行动举措。这也是上述两方面问题必然带来的结果。一个好的战略规划,必须建立在明发展大势、知自身实际的基础之上。所谓明发展大势,就是要准确把握时代发展的潮流、科技和社会发展的需要和高等教育现代化的方向。所谓知自身实际,就是要摸清家底,不仅摸清现有资源,而且摸清潜在资源;不仅摸清物资资源,而且摸清人才资源;不仅摸清静态资源,而且善于动态组织。明大势、知实际,是做好大学发展战略规划的基础。在这个基础上,要重点回答好学科专业建设、队伍建设、校园建设以及教育教学改革、体制机制改革等重大问题。别敦荣教授在演讲中反复阐述世界和我国高等教育发展的现状和大势,要求在这种大势中确立学校发展的方位,而且要求与学校自身的历史、传统、特色结合起来。他在制定大学发展战略规划的实践中,对不同类型不同特点的大学,比如,部属院校、地方院校、农业院校、师范院校、民办院校等分别予以指导,可以说,这些都是制定大学发展战略规划的极好示范。

四是规划落实不够劲(儿)。我国经济社会事业发展通常以“五年计划”的方式进行管理,大学一般也要制定相应的五年规划;政府推出的诸如“211”、“985”和“双一流”等专项建设任务也都需要规划。因此,学校的规划编制工作部门很忙,但他们的工作往往是资料“搬家重组”,“交完作业”了事。这样的规划了无新意,也没有人管落实,学校办学犹如“脚踏西瓜皮,滑到哪里算哪里”。造成这种情况的原因很多,认识问题要引起重视。发展战略规划与一般性规划、具体工作计划不同。战略,在本义上就包含了空间上的全局和时间上的长远。战略规划是对学校发展全局性、长期性的谋划。从这个意义上说,战略规划是大学前行的灯塔,在战略规划确定之后,一般性规划、具体工作计划要服从于战略规划,要与战略规划“对标”“对表”。不仅如此,我们还需要认识到:现代大学的管理已经进入了以大学战略规划统领发展的战略管理阶段。这种变化是悄悄到来的,但它的影响是相当巨大的,这既是高等教育体制改革的必然结果,是高等教育事业发展的必然结果,更是大学自身发展的内在要求。这种变化要求我们将传统的目标管理思维发展、提升到战略管理思维,以系统的、辩证的、动态的思维谋划大学的整体发展、长远发展;还要求我们构建有效的监督控制系统,将战略规划的制订、实施、评估、反馈、调整有机联系起来,以实现学校发展的战略目标。

大学发展战略规划是个大课题,实施战略管理是个大趋势。别敦荣教授已经做了许多前沿研究、做了许多实际工作,这本演讲录的出版,有助于我国大学领导管理人员增强对战略规划的认识,提高战略规划水平及其质量,更有效地实施战略规划,更好地发挥战略规划对大学改革、建设和发展的重要作用,从而促进大学转变发展方式,实现内涵式发展。当然,也不必讳言,本书是一部演讲集,不是学术论文集,所以,在有的理论的阐发上存在不够深入、不够全面的问题。读者如果想更全面地掌握有关理论,可以去阅读别敦荣教授的相关学术著述。我相信,在阅读本书以后,读者们一定会在大学战略规划理论如何服务于实践上有新的收获和感悟;相信我国大学的发展战略规划和管理一定会提升到新的水平!

 

 

国家教育咨询委员会委员

中国高等教育学会原会长      瞿振元

中国农业大学党委原书记

2019年2月22日